Af journalist Lone Bolther Rubin
Arbejdsmiljørepræsentant og pædagog Lars Palgaard Jensen tager en dyb indånding og puster langsomt ud. Igen og igen demonstrerer han, hvordan kulturen er blevet mere afslappet i Vuggestuen Charlottehaven på Østerbro i København.
- Vi får overskud, når vi tager os en stund, hvor vi trækker vejret, lader børnene være lidt i fred og bare iagttager dem, forklarer han.
Det har ikke været lige til at nå dertil. Charlottehaven var en af de 62 institutioner, der i 2011 blev udtaget til ”Pionerprojektet”, der er støttet af Fonden for Forebyggelse og Fastholdelse.
Læs mere om "Pionerprojektet" her. Det er et arbejdsmiljøprojekt, som Københavns Kommune har sat i værk for at forbedre arbejdsmiljøet. Deltagerne blev udvalgt blandt dem, med det højeste korte sygefravær.
Provokerende udgangspunkt
Lederen, Trine Hermansen, vidste godt, at korttidsfraværet var højt, men da konsulenten fra projektet satte lighedstegn mellem sygefravær og mistrivsel blev hun provokeret.
- Vi syntes ikke, vi trivedes dårligt. Tværtimod. Vi har altid været meget initiativrige og ambitiøse. Vi scorer højt på arbejdsglæde og har stor omsorg for hinanden, fortæller Trine.
Alligevel gik hun helhjertet ind i projektet for at analysere, hvorfor det korte fravær kunne være så relativt højt.
- Vi er en populær institution med glade og engagerede forældre og en lang venteliste. Vi kunne godt trænge til at blive rusket lidt op i vores egen selvfedhed, erkender Trine Hermansen.
Anerkendt fravær
I første omgang fandt de frem til, at kollegerne nærmest ubevidst opfordrede til fravær – selvom det betød, at de selv skulle arbejde hårdere.
- Når en medarbejder kom tilbage efter et par sygedage, blev vedkommende mødt med ”er du nu sikker på, du er frisk”. Nu siger vi, ”fedt at du er tilbage”. Det er en helt anden tilgang, siger Trine Hermansen.
Svært at finde frem til et problem
Det var en begyndelse, men det var ikke nok. Under pionerprojektet har trioen, dvs. leder, tillidsmand og arbejdsmiljørepræsentant, deltaget i flere seminarer. De har fået værktøjer til at lede et udviklingsprojekt, men hvad skulle udvikles? Det tog noget tid at finde frem til.
- Vi brugte et møde på en proces med gule sedler og arbejdsglæde, men det har vi prøvet før, og vi kom ingen vegne, fortæller Trine Hermansen.
Der var brug for hjælp, men hvem skal man spørge, når man ikke ved, hvad man har brug for hjælp til?
Udfordringen var et højt ambitionsniveau
Charlottehaven havde på det tidspunkt 65 børn på 5 stuer. Der blev flere gange om ugen taget voksne ud til særlige tilbud om rytmik og motorik samt til aktiviteter for de store børn. Disse tilbud var en stor del af vuggestuens identitet.
I forbindelse med en omstrukturering i kommunen, skulle de snart passe fem børn mere, og vuggestuen besluttede at inddrage motorikrummet til stue, for at have færre børn på stuerne og for at kunne give et andet tilbud til nogle af de store vuggestuebørn.
I første omgang var fokus: Hvad skal vi tilbyde i stedet for motorik og rytmik? Så var der en medarbejder, der tog hul på bylden – den byld, som ingen rigtig var klar over, de havde.
- Når vi havde de særlige aktiviteter, skulle en voksen forlade stuen med få børn og dermed efterlade op til 11 børn til to voksne. Det føltes skævt, og ofte oplevede vi at være brændt ud, når vi kom hjem, fortæller Lars Palgaard Jensen og tilføjer:
- Man var supervoksen her, og man kunne blive helt høj af tempoet og de mange pædagogiske aktiviteter. Men når man kom hjem, var man en lortefar uden overskud. Det gjorde, at nogle af mine kolleger blev udkørte og følte sig syge og måtte tage en dag hjemme ind i mellem.
”Så slap dog af”
De godt 20 medarbejdere fik selv taget hul på emnet, men var i vildrede om, hvad de skulle gøre ved det. De var jo også stolte af det høje aktivitetsniveau.
Via pionerprojektet fik de en arbejdspsykolog på besøg. Det blev et vendepunkt. Da han havde analyseret lidt på situationen var hans budskab: ”Så slap dog af”.
- Vi gav os selv 100 pct. hele tiden. Vores faglighed og engagement var drevet af sted med os i et niveau, som vi ikke havde ressourcerne til, forklarer Trine Hermansen.
Engagementet udmøntede sig i konstant aktivitet. Ingen sad på stuen og drak kaffe. Var man ude og gå tur, pegede man hele tiden på ting, som børnene skulle lægge mærke til. I årevis har Trine ansat medarbejdere med netop den indstilling til det pædagogiske arbejde.
- Hvis et barn havde trukket sig tilbage med fem byggeklodser, så var vi over dem for at udvikle legen. I virkeligheden forstyrrede vi børnene med vores gode intentioner. Vi havde alle mulige tiltag og aktiviteter i gang, og det hele kørte i højt tempo. Men hvad var det lige vi skulle nå, siger Lars, og Trine tilføjer:
- Vi åbnede verden for børnene, men samtidig vænnede vi dem til at få opmærksomhed hele tiden.
En ny arbejdskultur med bedre balance
Med den nye selverkendelse blev alle de faste særlige tilbud aflyst, og pædagogerne begyndte at øve sig i en lidt mere tilbagetrukket rolle. Til at lade tingene tage tid og økonomisere med kræfterne ved at holde aktiviteterne mere i det nære på stuen.
Arbejdspsykologen lavede åndedrætsøvelser med dem, og det var grænseoverskridende for nogle. Men efterhånden er kulturen blevet ændret markant.
- Man kan gå foran, gå ved siden af eller gå bagved børnene. Før gik vi altid foran. Nu afveksler vi det. Det giver os mulighed for at økonomisere med kræfterne, og det giver en bedre balance mellem arbejde og fritid. Og frem for alt, så giver en bedre pædagogik, siger Trine Hermansen.
Nu har pædagogerne ro til at iagttage børnene, og de får lejlighed til at reflektere over det, der sker af sig selv.
- Vi har lært at mærke os selv. Når vi finder roen hos os selv, så smitter det af på børnene. Så lærer de også at mærke sig selv, siger Lars Palgaard Jensen.
Tre afgørende faktorer for succes
Ifølge lederen og arbejdsmiljørepræsentanten er der især tre ting, der har været afgørende for projektets succes.
- Pionerprojektet tvang vuggestuen til at lede dybt efter en årsag til det korte sygefravær.
- Der var vikardækning for de timer, som trioen og personalet brugte på det.
- Hele trioen var engageret og samarbejdede om at finde løsninger.
Især er trioens rolle væsentlig
- Det giver en dynamik at være tre om at analysere, udvikle idéer og finde løsninger. Det gør det også nemmere at involvere og engagere personalet, at trioen er sammen om det, siger hun.
…og det korte sygefravær er faldet
Projektet har også haft den ønskede virkning på fraværsstatistikken. På to år faldt det gennemsnitlige fravær fra 8,4 til 6,2 sygedage om året.
Siden projektet sluttede, har Charlottehaven selv arbejdet videre med ro og pædagogik. De har alle deltaget på et kursus i mindfulness og lige nu er de i gang med en ”meningsproces”, hvor de sætter fokus på kerneopgaven og ingredienserne i det gode børneliv.