Få hverdagen til at fungere - så følger trivslen efter

Af Birgitte Ramsø Thomsen

- Det hjælper ikke så meget at holde overordnede refleksionsmøder hver tirsdag, hvis hverdagen på stuen sejler.

Det var Bente Lefholms foreløbige konklusion, da hun tiltrådte som leder på institutionen Guldsmeden på Nørrebro i februar 2012.

Hun startede samtidig i et hus, som havde fået ét af de tilbud, som ikke kunne afslås. Guldsmeden var udtaget til Pionerprojektet af Københavns Kommune, som en af 64 institutioner, som havde for højt sygefravær og lav trivsel. "Det var et forvirrende og stressende hus at komme i. Folk havde ikke ro, når de var på arbejde. Der var ingen rammer og ingen struktur på stuen," husker pædagog Lisbeth Nordin. Hun startede som pædagog i Guldsmeden for to år siden og har deltaget hele vejen som både medarbejder og nuværende tillidsrepræsentant i projektgruppen.  

Ingen fælles faglighed

Guldsmedens involvering i pionerprojektet startede allerede i efteråret 2011 med diverse medarbejderundersøgelser. Med en ny leder ved roret blev der sat turbo på processen.

Et af problemerne var det, som Bente Lefholm beskriver som en svag faglighed. ”Når nye forældre spurgte til dagsrytmen på stuen, var det svært for pædagogen at give et klart indtryk af dagsrytmen, pædagogikken og hvad man lægger vægt på. Medarbejdergruppen havde ikke en fælles funderet faglighed. Der var mange dygtige folk, der ville en masse. Men det er svært, når det fælles pædagogiske grundlag ikke er tydeligt, og der ikke er et fælles funderet ejerskab.”

Triosamarbejdet som omdrejningspunkt

Arbejdet hen imod nedbringelse af fravær, højere trivsel og kvalitet i det pædagogiske arbejde tog afsæt i medarbejdersamtaler, ledelsesvurderinger og visioner samt drøftelser på personalemøder. På denne baggrund afholdt trioen (samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant)  en temadag, hvor de gennemgik alt, hvad de syntes, huset indeholdt af udfordringer.

Det blev samlet i fire store temaer: Værdier – Pædagogik – Organisation, kommunikation og samarbejde – Praktik/Rutiner. Hvert punkt havde rigtig mange underpunkter. Det var overvældende. ”Det blev tydeligt, at alt det kan vi ikke løfte på én gang. Derfor måtte vi have en plan", fortæller Bente Lefholm.

Triosamarbejdet blev derfor omdrejningspunktet for at lave en ramme for hvilke problematikker, institutionen ville arbejde med hvorfor, hvornår og hvordan. ”Trioen er en central og stærk kraft i en lille organisation. Vi tre har forskellige blik og samtidig det samlede blik på opgaven.

Man kan ikke nå at inddrage alt og alle i det hele. Det er derfor vigtigt, at personalet har tillid til, at arbejdet ligger godt i trioen. Vi skal være tydelige på, hvad det er vi gør, hvorfor og hvordan vi gør det, og derfor har vi en kontinuerlig dialog med personalemødet - der folder vi ikke alt ud, men de ved, hvad der arbejdes med," forklarer Bente Lefholm.

Noget må vente

Trioen vidste også, at de skulle være skarpe på at få trukket ressourcer hen, hvor prioriteterne var. Omvendt betød det også, at nogle aktiviteter blev parkeret til et senere tidspunkt.

Som et eksempel fremhæver Bente Lefholm, at huset havde refleksionsmøder hver tirsdag morgen, hvor halvdelen af personalegruppen på skift deltog. ”Kritisk refleksion over egen og fælles praksis er centralt og vigtigt. Men det fungerede på en for tilfældig måde. Der manglede en metodisk og styringsmæssig tilgang til det, og det optog samlet 8-10 medarbejdertimer om ugen."

Men trioen gjorde meget ud af at understrege over for medarbejderne, at det ikke betød, at refleksion ikke var vigtig. Men det skulle være på en ny måde. ”Vi ville højne fagligheden og styrke den pædagogiske kvalitet generelt i institutionen, men det var tydeligt, at vi måtte have kernen i hverdagens pædagogiske praksis på plads, før vi kunne kvalificere noget som helst andet,” forklarer Bente Lefholm.

”Når fagligheden fremstår svagt i forhold til det helt essentielle for børn og forældre i hverdagen, så vurderede vi, at vi skulle helt ind til benet. Teamet omkring den enkelte stue skulle opbygge og have styr på deres hverdag, før de kunne kigge ud og krydse på tværs i hele huset.” Zonestrukturen, hvor medarbejderne noget af tiden arbejder udenfor deres stue, blev derfor også lagt på hylden.

Hverdagen på stuen er vigtigst

I stedet begyndte man på det helt nære plan - med kerneopgaven: At skabe en god, tryg hverdagsrutine med nærvær mellem stuens børn og personalet. Hvordan møder man børn og forældre om morgenen. Hvordan er hverdagsrytme og ugeplan knyttet sammen.

Et andet eksempel på en lille, men vigtig ændring, var brugen af lokalerne. Før skulle der ryddes af, fejes gulv og tørres op efter frokost, inden det samme lokale blev omdannet til soverum. Det var stressende for både børn og voksne. Nu er der lavet et separat soverum, pædagogerne kan fokusere på det pædagogiske i processen og den praktiske oprydning tages, når børnene er puslet og puttet.

For Bente Lefholm er det også et eksempel på, at en forbedring af kerneopgaven - mere ro omkring både spise- og sovesituation - giver bedre trivsel. For både børn og medarbejdere.

Succes trods modstand

Guldsmedens samlede resultater efter at have arbejdet med at flytte fokus i to år er flotte. Tallene viser, at fraværet er gået nedad, både kontinuerligt og markant. Og trivslen er gået opad. Guldsmeden har i dag en høj social kapital.

Men det har ikke været helt nemt. "Det har været en turbulent tid. Vi valgte, at vi skulle helt ned og have fat i fundamentet - både på det pædagogiske, det værdimæssige og det organisatoriske felt," siger Bente Lefholm.

Derfor er der også kigget på ting som mødeskemaer og ferieplanlægning med nye øjne. Og nogle ”goder” er blevet strøget til fordel for kerneopgaven.

Lisbeth Nordin kan også huske sure miner og modstand, da omvæltningen begyndte. ”Det kræver, at man er åben og imødekommende over for de forslag, som kommer på bordet. Man skal turde at undre sig. Og det kan være besværligt, når der i en periode kom mange nye personaler med nye ideer, ligesom vi var ved at få noget på plads. Men input blevet taget imod med vildt åbne arme, og det har været en proces, hvor vi er nået ret langt," fortæller Lisbeth Nordin.

Bente Lefholm vidste, at det var vigtigt at komme godt fra start. ”Tingene skal lykkes, når man kommer fra en så sårbar periode. Der skal være tydelige og hurtige resultater. Vi er kommet styrkede igennem, for det gav rigtig meget mening på centrale områder. I dag er personalet glade for udviklingen og stolte over resultaterne. De kan i dag præstere en væsentlig højere kvalitet i det pædagogiske arbejde. Det er det, der tæller og som skaber god trivsel for det pædagogiske personale."

Guldsmeden er p.t. i gang med at finde ud af, hvordan de vil genindføre refleksion i ny og struktureret form.