”Det har jo i høj grad været min rolle som konsulent at holde fokus på de processer, som arbejdspladserne har været igennem i forbindelse med arbejdet med social kapital. Jeg har fungeret som ’oversætter’, så projektet er blevet rigtigt formidlet til medarbejderne, så de har kunne se meningen med det. Og samtidig har jeg været med til at opsamle erfaringerne fra arbejdspladserne, så vi har kunne bruge metoder og resultater andre steder i organisationen,” siger Stig Sørensen.
Han er overbevist om, at det er muligt for arbejdspladserne at arbejde med social kapital – uden bistand fra eksterne eller interne konsulenter. Vigtigt er det dog, at der er nogen, der påtager sig observatørens rolle: ”Det er meget gennemgribende at arbejde med social kapital. Det er jo noget, der omfatter hele organisationen. Ikke bare den enkelte medarbejder eller det enkelte team. Derfor er det vigtigt, at der er en person, der kan følge de forandringer der sker, arbejdspladsens fortællinger og at det fortsat giver mening for medarbejderne."
Stig Sørensen har igennem projektet også oplevet, at det har givet arbejdsmiljørepræsentanten nogle helt nye muligheder for at skabe indhold i arbejdsmiljøarbejdet. Simpelthen fordi arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø får en meget konkret karakter, når der arbejdes med social kapital. Samtidig har det også givet en god dynamik i den gruppe, hvor arbejdet med social kapital har været forankret (lille trio = Leder, AMR og TR), at parterne har kunne se, at der var en lokal forankring, og at arbejdet gav mening og skabte resultater – lokalt.
”Men skal man starte arbejdet på egen hånd, så tror jeg, at det er vigtigt, at finde et fælles afsæt – eventuelt i kraft af en måling eller undersøgelse – og så skal man have en fælles drøftelse af alle de begreber, der er i spil. Man skal simpelthen have en fælles forståelsesramme,” siger Stig Sørensen.
Og så efterlyser han medarbejdernes lyst og mod til at sætte spot på alle de ting, de som medarbejdere og individuelt er gode til. Her mener han, at han som konsulent også har haft en rolle, der ofte bedst kan varetages af en udefrakommende eller udpeget observatør.
”Det er jo vigtigt også at have for øje, at vi skal fortsætte med at udvikle de ting, som vi er gode til, og her er det måske nemmere for en fremmed at forsøge at få medarbejderne til at fastholde fokus på det, som personalet gør godt – sammen.”
Selvom topledelsen i Odense Kommune har valgt at sætte social kapital på dagsordenen både i kraft af en udmelding fra stadsdirektør Jørgen Clausen om, at der var tale om en strategisk satsning samt i servicekontrakterne for kommunens direktører, så mener Stig Sørensen også, at der er brug for ’oversættere’ til at fortolke indsatsen ned gennem ledelseslagene, så det trænger igennem på arbejdspladserne.
”Og samtidig skal der jo være en vis grad af mod tilstede blandt ledelsen. Arbejdet med social kapital sætter jo spot på ledelsen og ledelsesudvikling. Det skal man jo også være åben overfor.”